万达互联网转型受阻，或转攻人工智能

在近日刚刚结束的公司年会上，万达集团董事长王健林宣布万达金融集团收入321.2亿元，完成年计划的125.5%，净利润完成年计划的1961%，王健林将其称为创万达完成计划指标的历史纪录。

而这个讲话中，另一个细节也被外界反复解读：在2018年的工作计划中，并没有提到万达网络科技集团（下称万达网科）。

王健林称网科集团暂不安排收入计划，要成立新的网科公司，在战略合作确定之后，再来确定网科集团的业务目标。

在万达集团老臣（原万达金融集团总裁、现万达网科总裁）曲德君任下一年多，曾经信誓旦旦要承担万达互联网转型的网科集团，在年底被爆裁员超过九成，业务层面没有取得实质进展。

而王健林此前对网科的评价是：我曾经犯的一个错误，就是给了曲德君太多的钱，我跟一些企业家讨论，他们说当初网科少给点钱，定个投资上限就好了。看来钱不能给得太多。

这家从诞生之日起就在互联网思维和传统企业思维中博弈的万达子公司，走到今天这样的现状，KUKA机器人电路板维修，并不算奇怪。在万达网科被爆大裁员后，一位万达离职员工对腾讯深网表示：其实每年万达电商离职的人数都是相当规模，但在万达看来就是正常的人员流动。

2018年，将是万达网科更为艰难的一年，在外界把其作为互联网公司进行解读的当口，在内部却依然很难扭转传统地产公司的思维逻辑。而在曲德君离开万达网科后，万达的互联网转型会就此终结吗？

糟糕的开始

根据万达官网显示，2016年10月13日，万达网络科技集团在上海宣布成立，初始业务拆自万达金融集团。

虽然万达网科初创时宣称将专注线上线下融合，打造物联网模式，但根据其旗下业务（飞凡信息公司、快钱支付公司、征信公司、网络数据中心、网络信贷公司等）来看，万达网科最初主要瞄准的是以线上线下零售业为基础的互联网金融行业。而万达金融集团在拆分了万达网科之后的业务也对此做了附注说明，即金融集团将发力传统金融业务，包括银行、保险、证券、投资等。

这符合万达一贯的策略：业务多元化。万达在互联网的布局最早可以追溯到2012年，据了解，当年5月左右万达就已经开始组建O2O体系。彼时，万达主营业务商业地产正面临挑战，重资产、租金回报率低，况且万达已经基本覆盖了所有重点城市，业务基本饱和。这时有高强现金流、高流量的电商业务进入了万达的视野，这也被万达视为下一个转型的重要抓手。

但当万达网科成立时，重要的电商部门并不是一份优良资产，在此之前万达电商（即飞凡信息公司）已经失败。其延续自集团的军队文化，被多次证实并不适合互联网的发展规律，除了一次次让人咋舌的天价高薪外，留下的只有频繁更换的CEO、与腾讯百度无疾而终的合作和缺乏影响力的产品。

曲德君曾对此解释：万达从来没说过要做电商，万达董事长王健林很早就说过，万达做的不是电商，既不是淘宝，也不是京东，是一个完全创新的东西。

不过即便以零售+互联网电商为主体构成了万达网科，但万达网科并未以互联网金融作为主体业务，根据内部解读，万达网科未来将更多承担为万达广场商家提供信息化改造的任务，从而完成数据以及广场的整体智能化升级。

去年3月万达网科与IBM达成战略合作，万达声称将利用IBM的相关技术打造全球唯一的‘实体+互联网’全生态智慧开放平台，为实体产业实现数字化升级，为消费者提供全生态智慧生活体验。

这种转变并未立竿见影收到效果，万达电商在此之前已经做过相当程度的智能化改造，但是效果并不好。

首先在万达广场入驻的很多都是连锁品牌，甚至是国际化的大连锁品牌，这些品牌的特点就是信息化程度比较高，而且不愿意给万达提供接口。另外，即便是未来信息化改造升级做的足够好，万达旗下App的用户粘性也相对较低，无论是数据变现还是金融变现都没有太多的可操作空间。

一位万达网科的离职员工称，和IBM的合作并未收到预期效果。从IBM方面可以看到，其并未将和万达的合作作为重点案例进行宣传。另一个现实是，在2017年最后一个工作日万达网科宣布裁员，有消息称其裁员人数超过九成。

转型困局

2017年本身就是万达集团的多事之秋。酒店、文旅、广场、海外业务，在这一年中被万达先后出售，而这被万达方面解读为轻资产转型。但这背后却是负债率过高以及严控海外并购的压力，有消息称万达商业至少将20家万达广场的注册资本减少至清一色的0.5亿元，这被解读为是万达被工商、税务查账后，认为严重亏损或者资金不实，被迫减资。

不过有分析人士表示，目前整个万达体系还是地产主导，整个高管团队对互联网缺乏了解，也不愿意了解，如果这样的问题不解决，万达轻资产转型并不容易。

当年的万达电商和现在的轻资产看起来非常相像，王健林曾经强硬地表示，将万达所有网上资源统一划给电商公司，集中资源。这不是要求，是纪律。

但一位万达电商的前中层对腾讯深网表示，万达一直是一家唯KPI是举的公司，和万达电商配合不好不仅仅是地产公司，万达广场、百货、院线、酒店等都不愿意和万达电商进行配合。

老板推的越狠，反弹越大。因为手下的人很清楚，即便老板强硬要求配合支持，但是其他部门的KPI可是一点都没有减少。如果没有支持，或者支持少，最多是被责备。但如果是自己的KPI没有完成，可能就会被直接开除。

当时有万达旗下的其他业务在面对电商要资源支持的时候竟如此回复：我们非常支持你们的业务，但我们得互相支援，我们拿出一些资源，你们帮我们承担一点KPI。

在万达集团2016年的年会上，王健林表示：按照发展计划，库卡机器人，万达网络科技公司要力争在2018年实现整体盈利，2020年利润过百亿。而这句话的背景是截至2016年末，万达网络科技公司都没能盈利。

转型实体+互联网模式，万达网科也未摆脱电商曾经的命运。一位万达网科的离职员工表示：从资金层面上来说，智能广场的前期投入太高，短期内根本看不到回报，集团今年也很困难，很难给网科太多支持；从人员来看，在转型后，原飞凡的大部分员工都没有什么业务空间，而且工资水平在万达内部又相对较高。

该离职员工进一步表示，万达网科在2017年下半年业务已经几近停滞，无论外部还是内部的合作几乎都没有新的推进，那时候就已经确认年底将有大批裁员。

起飞？先活下去

2015年4月的绿公司年会上马云曾问王健林：万达转型，准备付出怎样的代价？王健林历数四次转型历程，称转型肯定要付出代价，万达正努力把这个代价控制在即使失败也完全能承受。

但显然马云对这个回答很不满，追问：我听了半天还是没听明白，到底准备付多少代价？被马云逼到墙角后王健林说：我们也不准备付出多大代价，代价太大，我们就变穷了。马云对这个答案报以掌声，全场大笑。

这对话和今年年初王健林在万达年会上的讲话如出一辙，想转型，却不想投资，这就是万达互联网业务的最大窘境。