对传统制造业来说，也许美的的启发在于，抓住制造业转型的本质为用户提供更好的产品与服务，聚焦产品创新、产业升级、效率提升，不被风口迷惑；同时，充分利用互联网的工具，来加快创新。转型时，如何执行到位也是关键。
今年5月，美的宣布将以百万年薪、三年快速晋升通道的优厚待遇，面向全球排名前50~100的高校招聘博士，2018年科研人员要从现在7000人增加到10000人，并提高硕士、博士的比例。
美的控股的小天鹅，去年实施了T+3计划，三天经销商下订单、三天备料、三天生产、三天配送发货，周转天数大约从15天缩短到9天，去年收入利润双双逆势大幅增长。2016年，美的在各个事业部将全面推广T+3计划。
薪酬结构从12+2、12+6、12+12的浮薪固薪化，改革为12+2+N的薪资结构，N的收入要按照产品、产销或项目价值分配，不与级别挂钩，这方面的改革在2016年也全面铺开。
近期美的拟斥资292亿元要约收购全球四大机器人公司之一的德国企业库卡，引起业界轰动。美的集团董事长方洪波曾说今年要逆风飞扬，现在真的出重拳了先收购东芝家电，再是库卡。
2015年美的净利润逆势增长21%至127亿元，在国内白电三巨头中表现最好，这为美的逆势扩张打下基础。
美的曾经以营销牵引，通过各个事业部齐头并进来实现高速发展，这在产品短缺、市场高速增长的时代，很有效，促使美的于2010年突破千亿规模；但在产能过剩、市场收缩的时代，却碰到钉子，这也直接导致美的2011年下半年开始急刹车，减员瘦身，推进战略转型，并由少帅方洪波接替创始人何享健掌舵，推动内部业务整合及美的集团整体上市。
在实业企业都普遍感到很艰难的当下，美的去年业绩逆势增长，是过去四五年战略转型的成效体现。
对于中国制造业的转型，业界、学界人士开出了不少药方，包括现在狂热的互联网+，但是否制造业向互联网转型，就能成功呢？方洪波深有体会地说，传统产业转型升级空间巨大，与互联网+没有关系，互联网只是一个工具而已，一定要抓住制造业转型的本质。
转换引擎
当你驱车来到顺德北滘美的旧总部，眼前的景象一定会让你大吃一惊。昔日大片机器轰鸣的厂房，如今彻底变了样，变为绿草如茵、外观看起来像互联网公司的创新基地。这个投资30亿元、占地400亩、可容纳万名高端人才研发办公的美的集团全球创新中心，承载着再造一个美的的梦想。
为了实现向技术创新驱动的转变，美的成立了中央研究院、智能研究院，加强基础技术研究，一年研发投入40亿～50亿元，还从全球招聘顶尖科技人才。今年5月，美的宣布将以百万年薪、三年快速晋升通道的优厚待遇，面向全球排名前50～100的高校招聘博士，2018年科研人员要从现在7000人增加到10000人，并提高硕士、博士的比例。
美的还与国内外顶尖高校合作搭建开放创新平台。美的首席技术官、中央研究院院长胡自强说，以前美的对外的技术合作，多在解决某个产品的技术问题；现在是基于战略规划，未来要在哪些领域领先，就必须实现什么突破，提前进行技术储备和人才投入。
一个例子，就是美的中央空调几年前从美国请来了夏伦熹博士。他曾在特灵空调总部工作了20多年。在他的带领下，美的中央空调过去几年从品质可靠性到节能效率都大大提升，维修率控制在3%以下，最高能效达到7.1，今年还中标了巴西奥运会场馆项目。
方洪波说，随着人工不断上涨，中国大规模、低成本制造的优势已经不复存在，新的优势在哪里？必须转换增长模式，依靠技术创新、效率提升。
美的已在过去几年的战略转型中尝到了甜头，方法就是精简产品线、缩减产品型号、增加研发投入、聚焦爆款和精品。
在美的副总裁、财务总监袁利群看来，美的变革的四则运算是：加法，加大对科研技术的投入；减法，是砍掉低贡献、低毛利的产品；乘法，是建立多个战略平台；除法，库卡机器人驱动器维修，是对闲置的资产和过剩的产能及时进行关停并转。
高速扩张期，美的各个事业部就像一个个小发动机，在管辖范围内，看见哪样产品好卖就可自行决定上马。2011年，美的产品的型号曾多达2.2万个，连一位当时的美的副总裁也直言，我都不知道这是不是美的的产品。
这导致美的虚胖，过了千亿的年收入规模后，净利润好几年还不及像格力这样的专业化同行高。方洪波接棒后，把亏损的、低毛利的、缺乏核心竞争力的业务果断地砍掉，比如电子鞋柜、剃须刀等项目。
他自豪地说，美的过去几年，没有新增一亩土地、一平方米厂房，钱都投入到技术创新、产品创新、劳动力效率提高上。记者了解到，各个事业部总经理在例会上汇报的内容，也从以前的收入增长多少，工业机器人维修，变为开发了什么新产品和爆款。
要做出好产品，必须聚焦。产品型号也大大减少，目前美的在国内市场的产品型号已减少到2000多个，像美的风扇原来在国内市场有150多种型号，后来精简至20～30种型号；小天鹅洗衣机从2000多个型号，精简到450个。
这有助于制造效率、流通效率的提升。型号精简后，产品部件模块化，方便了自动化生产和定制化生产。如美的家用空调未来五年计划投入40亿～50亿元，建立智能化工厂。又如美的控股的小天鹅，去年实施了T+3计划，三天经销商下订单、三天备料、三天生产、三天配送发货，周转天数大约从15天缩短到9天，去年收入利润双双逆势大幅增长。2016年，美的正在各个事业部将全面推广T+3计划。
我们(传统企业)与互联网的创新不同。方洪波说，互联网公司可以进行A轮、B轮融资，传统制造业创新会有人给你钱吗？关键是通过新的产品和服务，提升收入和盈利能力。加上欧美一些企业盈利不足，它们没有资源投入，这就是机会。未来三五年，我们在全球将有更强的竞争力。所以，美的在内部推进创造、创新；在外部，进行合资、合作、开放、融合、并购。
组织再造
产品力提升、科技人才聚拢、研发投入增加，这还不够。互联网时代，大规模生产如何适应个性化需求？美的近1400亿年收入、数万员工的庞大身躯，如何适应外部的急剧变化？
方洪波在2016美的集团经营管理年会上说，感觉2015年推动企业深化转型的无形阻力大了，有些工作像一拳打在棉花上。
2015年5月28日起，美的启动了新一轮组织再造。顺应互联网时代的发展趋势，以用户、产品、一线为中心，用互联网的思维、方法和工具重构组织体制、运作机制与流程，做时代的新公司。
战略转型阶段，美的变为小集团、大事业部，在新一轮组织再造中，更彻底。集团职能部门与事业部之间，不再是上下级管控关系，变为平行的关系，职能部门更多变成为事业部提供服务、支持和资源。